Führungswissen - zwischen Bauchgefühl und Erfahrung

Elena Schüßler-Roggenhofer: Hallo Markus! Heute sprechen wir über Führungswissen.

Markus Vüllers: Hallo Elena.

Markus Vüllers: Ja, wir haben ja letztens über die Wissenslandkarte gesprochen und haben festgestellt, wir haben die noch gar nicht komplett abgearbeitet. Da fehlen noch ein paar Kategorien.

Elena Schüßler-Roggenhofer: Ja, das war der Cliffhanger von der ersten Staffel, dass halt noch ein paar Kategorien für die zweite Staffel bleiben.

Markus Vüllers: Sehr gut argumentiert, ja.

Elena Schüßler-Roggenhofer: Man muss es nur verargumentieren können. Ja, nee, genau. Führungswissen ist eine von den Kategorien, die wir noch gar nicht beleuchtet haben. Aber das sollten wir jetzt mal tun, weil da fallen ja auch wieder so viele Dinge mit rein, die wichtig sind. Und ja, starten wir aber mal vorne, oder?

Markus Vüllers: Ja, macht Sinn. ist ein Thema. Ich habe das ja auch ein, zwei Mal, glaube ich, erlebt, als du dann moderiert hast und dann die ersten Fragen gestellt hast. Ich hatte da auch immer noch so paar andere Dinge im Hinterkopf, was in diese Kategorie rein gehört. ja, wir sollten wirklich vorne beginnen, so wie du eigentlich dann auch die Einstichsfrage immer formulierst.

Elena Schüßler-Roggenhofer: Ja, wir gehen also davon aus, jemand ist Führungskraft. Das ist nämlich der einfache Einstieg. ja, da kann man doch einfach mal fragen, wie führst du denn? Was ist denn so dein Führungsstil? Worauf legst du Wert? Wie gehst du mit deinen Mitarbeitenden Welche Termine nimmst du dafür wahr? Führst du von dir aus Mitarbeitendengespräche oder ja, eigentlich das. Und dann geht man so weiter.

Markus Vüllers: Ich denke, ist ein ganz wichtiges Thema, wo die Leute dann auch immer gleich ins Grübeln kommen. Also die Frage, wie führst du eigentlich, wird ja dann häufig mit irgendeinem Führungstil beantwortet. Und es sind natürlich alle, schreiben das Team nach ganz oben und alle führen kooperativ und haben eine andere Selbstwahrnehmung als vielleicht die fremde Wahrnehmung dann teilweise, ja, das beschreiben würde. Wenn man dann die Mitarbeitenden fragt, wie werde ich denn geführt?

Elena Schüßler-Roggenhofer: Jetzt hast du selbst und fremdner Wahrnehmung gedroppt und jetzt muss ich sagen, dass wir doch vielleicht schon direkt das vorweggreifen, weil nicht jeder Mensch ist eine Führungskraft in der Organisation. Es gibt ja auch viele, die keine Führungsverantwortung haben und deswegen bleibt die Kategorie trotzdem drin, denn man kann genauso gut fragen, wie wirst du denn geführt, da mal so ein bisschen ins Reflektieren zu kommen. Und da kommen wir nämlich jetzt eigentlich genau an diesen Punkt. dann zu sehen, so Selbst- Fremdwahrnehmung. Wie nehmen denn die Mitarbeitenden, die Führungskraft auch war, wie geht die denn mit denen Ich finde auch, kann man immer bisschen kritisch beleuchten, ist das etwas, was man klassischerweise noch jetzt bei einem Offboarding-Prozess braucht? Ist das das Erfahrungswissen, was wir vermitteln sollten? Fraglich, muss ich auch ehrlich sagen. Aber, und ich weiß ja, wenn man aber sagt, alles davor wird immer gleich eliminiert, ne? Deswegen sage ich jetzt auch sehr bewusst, Aber, aber es bietet natürlich total viel Potenzial, zu gucken, wie entwickelt sich denn das Unternehmen weiter. Ist diese Führungskraft da gut platziert, kann man die vielleicht ein Stück weit weiterentwickeln. Gleichzeitig aber auch zu gucken, wie die Führungskraft sich einschätzt. Wo kann sie vielleicht aktiv auch schon ihr Wissen weitergeben, weil das sind Dinge, sehr, sehr gut laufen. Wo sind aber vielleicht auch ein Stück weit noch Wissenslücken, die man dann wiederum aufbauen kann.

Markus Vüllers: Ich denke, sind auch häufig dann die Details, die man dann in der Kategorie darunter schreibt, welche einzelnen Themen spielen denn eine Rolle. ich sag mal, ich habe in meiner beruflichen Laufbahn viele Führungstrainings, Führungskurse in unterschiedlichen zeitlichen Epochen durchlaufen, auch in unterschiedlichen Unternehmen durchlaufen. Und jedes Mal war so der Mainstream war halt in den meisten Fällen identisch, das ganz viel über

Elena Schüßler-Roggenhofer: Ja.

Elena Schüßler-Roggenhofer: Mhm.

Markus Vüllers: psychologische Zusammenhänge erläutert wurde, über Kommunikation gesprochen wurde. die Praxis sieht dann in der Regel ja doch deutlich anders aus. Weil die Menschen, die man dann halt im Betrieb hat, die Situationen, in denen Führung erforderlich ist, oder die Situation, in denen man nicht führen muss, weil es läuft und es läuft auch in den geordneten richtigen Bahnen. Das sind ja schon ganz spannende Details, die dann in der Realität anders sind als in irgendwelchen theoretischen Schulungen und Führungskräfte-Seminaren.

Elena Schüßler-Roggenhofer: finde, was du da gerade so angesprochen hast, zeigt auch eigentlich noch mal ganz gut, wenn wir einmal zurückgehen zur Wissenslandkarte, wie gut vernetzt eigentlich diese ganzen Kategorien auch miteinander sind. Weil wenn wir jetzt auf Führungswissen gucken, kann man natürlich sagen, Führungswissen an sich kann ein Teil von Fachwissen sein. wie, was sind die Führungsstile demokratisch, autokratisch, laissez faire und so weiter. Das ist ja erstmal Informationen, die wir aufnehmen, die wir durch Schulungen gelernt haben, durch Bücher, durch E-Learnings zum Beispiel auch. Das ist aber ja noch nicht an der Stelle Wissen, weil da steckt noch keine Erfahrung mit drin. Dann zu hinterfragen, wie geht denn die Person wirklich mit diesen Situationen, mit den Mitarbeitenden und mit der Organisation der Mitarbeitenden auch. Da kommen wir ja dann schon wieder ein Stück weit eher hin zu sagen, wir gucken die Person an und ihre Erfahrungen, den Erfahrungskontext dieser eigenen Person.

Markus Vüllers: Und ich denke, eines der ganz wichtigen Themen, das hast du eben kurz angesprochen, das ist wirklich die persönliche Eignung eines Menschen als Führungskraft. Ich habe in meiner beruflichen Laufbahn schon viele Fachleute gesehen, die dann zwangsläufig irgendwann befördert wurden, zu Führungskräften wurden, ein Team übernommen haben, eine Abteilung übernommen haben und das anschließend im Prinzip Ja, an der Stelle muss man wirklich sagen, kläglich gescheitert sind, weil das, was die sich auf der fachlichen Schiene erarbeitet haben und was die tatsächlich drauf haben, funktioniert einfach nicht. Weil eine Führungskraft muss, hört sich immer blöd an, aber das ist so ein Leitsatz, der sich bei mir auf die Platte gebrannt hat. Eine Führungskraft muss die Menschen lieben. Das heißt also, die muss mit Menschen arbeiten wollen. Egal ob es, Entschuldigung, Idioten sind, schwierige Fälle sind. oder Leute sind, jetzt dem Unternehmen nicht unbedingt guttun. Man muss in der Lage sein, mit allen Menschen umzugehen. Und das Wichtigste als Führungskraft ist, die Leute gerecht und gleich zu behandeln und nicht mit irgendwelchen Lippenbekenntnissen zu agieren. Und da helfen Führungsseminare und systematisch beschriebene Führungstile nicht wirklich. Da gehört ganz viel Intuition und Bauchgefühl dazu. Und das ist das, was die Leute einem abnehmen. Und das ist das, was man am Ende des Tages auch in der Kategorie Kulturwissen erlebt. Also du hast es ins Fachwissen vernetzt, das Führungswissen. Das ist natürlich auch direkt im Kulturwissen vertreten. Das heißt, wie ist denn die Kultur im Unternehmen und spielt denn die Führungskraft in der gleichen Liga, wie die Unternehmenskultur sein soll? Das ist ganz oft ein Thema.

Elena Schüßler-Roggenhofer: Mhm.

Elena Schüßler-Roggenhofer: Voll.

Elena Schüßler-Roggenhofer: Mmh.

Markus Vüllers: dass über Lippenbekenntnisse zwar Dinge erzählt werden, die Realität aber eine ganz andere ist. Dann hängen da die tollen Leitsätze und Ziele, die die Kultur beschreiben sollen, am Eingang, schön in Hochglanz aus. Aber das Führungsverhalten an der Basis ist ein komplett anderes. Und das führt dann...

Elena Schüßler-Roggenhofer: Hmm.

Elena Schüßler-Roggenhofer: Das ist die Kultur auf dem Papier und die gelebte Kultur, die kann weit auseinander liegen.

Markus Vüllers: Und am Ende des Tages führt es dazu, dass wir im Wissenstransfer Arbeit bekommen, weil dann steigt die Fluktuation und dann braucht es Onboarding- und Offboarding-Prozesse, weil Leute Wissen transferiert haben.

Elena Schüßler-Roggenhofer: Ich möchte zwei Sachen dazu sagen. Das eine ist, und da möchte ich nämlich nicht mit fremden Federn schmücken, aber ich kann leider nicht mehr reproduzieren, wer genau das gesagt hat. Ich habe mal gehört, in einem Podcast meine ich, da ging es auch das Thema Führung und wann sollte man denn in Führung gehen? Und da war die Frage, wie diese Person in diese Führungstests oder in Schulungen dafür reingegangen ist für angehende Führungskräfte. Und die hat die die startet jedes Training damit zu fragen, die Leute, die da sitzen, jetzt beantworte dir selber folgende Frage. Liebst du Menschen wirklich? Und wenn da ein Nein kommt oder auch nur ein Zweifel, dann sollte man gehen. Und das ist, ich, ganz, ganz wichtiger Punkt. Und jetzt kommt ein kleiner Blog System Kritik, das ich sonst immer auslasse, weil... Ich mag nicht zu pöbeln und dann nichts zu verändern. An der Stelle kann ich nicht viel verändern. wir haben Strukturen geschaffen, wo es der übliche Weg ist, Karriere zu machen. Und Karriere machen heißt, Führungsverantwortung zu übernehmen, anstatt zu differenzieren zwischen wirklich Expertise, also Fachkräfte, die wahrscheinlich auch tolle Führung, aber nicht in disziplinarischer Hinsicht. machen können, aber fachliche Expertise mitbringen. Im Kontrast zu Personen, die halt ganz, ganz toll vielleicht fachlich von der Thematik nicht so viel Ahnung haben, aber supergut im Vernetzen, im Organisieren, im Mediation machen sind, die einfach, ja, die den Rahmen schaffen, dass die Leute gut miteinander umgehen und die Leute gut miteinander arbeiten. Im Prinzip eigentlich empathische Menschen. So und jetzt macht man aber so, dass die normale Karriere ist, eine Fachkraft wird eine Führungskraft. Vielleicht mag die gar keine Menschen. Kann man verstehen. Man muss ja auch nicht immer Menschen mögen. Aber dann ist halt Verantwortung für Menschen zu übernehmen eigentlich nicht der richtige Weg. Und das ist schade, weil wenn das die einzige Option ist, Karriere zu machen und mein Ziel ist, ich möchte mehr Geld verdienen, okay, dann gehe ich in die Führungsrolle, falsche Motivation zu führen. Und

Elena Schüßler-Roggenhofer: Das ist super schade, kann ich hier nicht lösen. Aber ich finde es ist immer gut, darüber nachzudenken und zu gucken, vielleicht gibt es Wege, das anders zu gestalten. Wie kann ich auch eine fachliche Karriere ermöglichen? Was uns aber komplett weggebracht hat vom Führungswissen gerade.

Markus Vüllers: Ne, aber dem ist nichts hinzuzufügen. Das trifft den Nagel auf den Kopf. Dann kommt halt hinzu, ich hab das in meiner Laufbahn erlebt, ich hab in Betrieben gearbeitet, wo man diesen Missstand erkannt hat. Und wo man dann auf dem Papier, ich sag das ganz bewusst so, auf dem Papier dann eine Fachlaufbahn parallel skizziert hat. Die gelebte Praxis war aber was anderes. Und damit ist man wieder bei den Lippenbekenntnissen, dass die, dann tatsächlich auf dem Papier Personalverantwortung hatten, je mehr Leute, desto besser.

Elena Schüßler-Roggenhofer: Mhm.

Markus Vüllers: natürlich am Ende des Tages auch mehr Geld verdient haben und nicht zwangsläufig dadurch, dass halt eben ihr Name in irgendeinem Kästchen steht oder auf der Visitenkarte ein besonders toller Titel steht, dass die es dann auch konnten. Weil dann sind wir wieder bei der Wissenstreppe, das tatsächliche erfolgreiche Anwenden von Wissen und das dann auch in komplexen Situationen. Also das erfolgreiche Anwenden

Elena Schüßler-Roggenhofer: Mhm.

Markus Vüllers: ist Kompetenz. Also eine kompetente Führungskraft in Sachen Führungskompetenz muss das, was sie gelernt hat, erfolgreich anwenden. Und wenn sie das auch noch in komplizierten Situationen schafft, dann ist sie ein Experte. Und wenn ich mir jetzt mal anschaue, ich gucke jetzt mal in den Rückspiegel, was sind komplizierte Situationen? Komplizierte Situationen sind die, wo es tatsächlich existentielle Dinge geht. Also.

Elena Schüßler-Roggenhofer: Mhm.

Elena Schüßler-Roggenhofer: Mhm.

Markus Vüllers: Das Standardthema, was ich in meiner Vergangenheit immer hatte, ich bin halt im produzierenden Umfeld unterwegs gewesen, da ist es dann halt eher aufgefallen. Thema, was heute noch häufig in Unternehmen totgeschwiegen wird, Alkoholismus. Das heißt, in einem produzierenden Unternehmen darf jemand nicht arbeiten, der sich vorher zugedröhnt hat. Oder heute, wenn wir über Drogenkonsum reden, Da laufen Maschinen, da sind komplizierte und gefährliche Prozesse, da wird mit Gefahrstoffen gearbeitet. Das kann ich nicht bringen, wenn ich nicht geistig dazu in der Lage bin. Und solche Probleme muss eine Führungskraft angehen. Die kann ich nicht wegdelegieren an eine Personalabteilung. Natürlich braucht die Führungskraft dann Expertise damit zu. Sozialarbeiter, Experten, die dann auch gesundheitlich das Thema beurteilen. Aber das sind dann diese Dinge, wo die See dann ein bisschen stürmisch wird. Ein Wettersegler, der Wind kommt von hinten, das Segel hat immer die gleiche Position und ich fahre immer geradeaus. Das ist im Führungswissen relativ einfach. Spannend ist es dann aber, wenn so komplexe Problemlösungssituationen auftauen.

Elena Schüßler-Roggenhofer: Hmm.

Elena Schüßler-Roggenhofer: Ich muss so schmunzeln, das hatte thematisch gar nichts damit zu tun. Aber ich habe eine Doku gesehen über Jule Brandt, die Fußballerin. Da ging es auch darum, dass man sie vorher als Schönwetter-Fußballerin abgetan hat. Man hat während der auch wirklich was anderes gesehen. Ich fand es so schön, dass du das gerade gesagt hast. Voll, ne? Bei schönem Wetter kannst du vieles machen. Außer du magst das schöne Wetter nicht und du bist ein Regenfreund. Dann vielleicht nicht. Aber genau, du musst, wie du richtig sagst, ja dann mal durch einen Sturm manövrieren auch.

Markus Vüllers: Ich bin da.

Markus Vüllers: Ja, und deswegen ist diese Kategorie immer so ein bisschen unterschätzt, läuft so ein bisschen unterm Radar, aber extrem wichtig und wirklich aus beiden Perspektiven betrachtet. Wie führe ich, wenn ich als Führungskraft meine Wissenslandkarte erzeuge? Wie werde ich geführt, wenn ich als Mitarbeiter das Unternehmen verlasse, in Rente gehe? Da vielleicht dann noch den ein oder anderen Hinweis mitzugeben, dass da vielleicht an der Stelle jetzt geht es nicht darum, irgendwie verbrannte Erde zu hinterlassen, aber einfach mal für den Transferprozess dann auch die Weichen auf positive Veränderungen zu stellen. Und da kann man ganz schön viel runterbrechen und in diese Kategorie packen.

Elena Schüßler-Roggenhofer: Wir haben jetzt auch relativ neu eigentlich gesagt, was ja auch total gut da reinpasst, ist das Thema Verantwortlichkeiten, weil ich bin vielleicht ein Stück weit eine Führungskraft und trotzdem delegiere ich ja Aspekte auch an andere. Ich verteile eine gewisse Verantwortung auch. Du hattest, als wir drüber gesprochen haben, tolles Beispiel und zwar direkt aus der Lackierwelt. Weißt du das noch?

Markus Vüllers: Ja, nee, weiß ich nicht mehr. Ja, ich glaube, das war das Beispiel, weil das relativ häufig vorkommt. Vielleicht noch so zwei Sätze zu dem Hintergrund. haben dieses Thema ja in dem Zusammenhang diskutiert, dass wir gesagt haben, die Wissenslandkarte ist ein universelles System und Ordnungssystem, mit dem man arbeiten kann. Und das Beispiel im Zusammenhang mit Verantwortlichkeiten, was ganz oft aufkommt, sind eigentlich zwei Spannungsfelder im Bereich eines Lackierbetriebes.

Elena Schüßler-Roggenhofer: Im Stand war es in Standhaltung, doch war es Standhaltung.

Elena Schüßler-Roggenhofer: Hmm.

Markus Vüllers: Das ist einmal die Qualitätssicherung und das ist die Instandhaltung. Das heißt, wenn nicht klar definiert ist, wer verantwortlich ist, dafür einem Instandhalter zu sagen, dass irgendeine Maschine, was sich Geräusche von sich gibt, oder ich merke, dass der Schaltschrank sich immer besonders stark aufheizt, auch dann, wenn es draus nicht besonders warm ist, dann kann ich mich hinstellen und sagen, ja, das muss der Instandhalter selber merken.

Elena Schüßler-Roggenhofer: Mhm.

Markus Vüllers: Ich kann aber auch in der Kategorie der Verantwortlichkeiten sagen, ich erwarte das eigentlich von allen, in dem Prozess arbeiten. Bei Qualitätssicherung genauso. Es muss nicht immer der Qualitätsprüfer kommen, festzustellen, dass die Schichtdicke zu hoch ist. Das kann auch über, ich mag dieses Wort nicht, aber Werker-Selbstprüfung, das ist dann immer so dieser Begriff, der dann in der Industrie häufig genutzt wird, dass dann auch jeder, der dann selber beschichtet hat.

Elena Schüßler-Roggenhofer: Mhm.

Markus Vüllers: seine eigene Schichtdicke, sein eigenes Ergebnis überprüft, dann über einen kurzen Weg sofort die Korrekturmaßnahme einzuleiten und nicht erst zu warten, bis dann wieder ein Dritter kommt. Und das muss in einem Betrieb aber organisatorisch festgelegt sein. Das heißt, diese Verantwortlichkeiten muss man kennen, die müssen bekannt sein, müssen alle darüber informiert sein und vor allen Dingen die handelnden Personen müssen das wissen, wofür sie verantwortlich sind.

Elena Schüßler-Roggenhofer: Hmm. Hm.

Markus Vüllers: Und da gibt es ganz viele Lücken, die man dann durch das Erfassen an der Wissenslandkarte schließen kann.

Elena Schüßler-Roggenhofer: Ich finde, damit einher geht ja auch eigentlich wirklich dieser Aspekt der Delegation. Ich bin in der Lage und ich darf auch Dinge delegieren. Aber an wen denn? Wer ist denn das dann für was verantwortlich? Und dieses, wie delegiere ich, hat ja wiederum auch ganz viel mit Führungswissen zu tun, muss aber ja nicht zwangsläufig an eine Führungskraft gebunden sein, weil vielleicht bin ich eine Fachkraft, die auch delegieren darf. Also da hat man wieder so ein bisschen das Momentum, wo man drauf achten kann, es ist wichtig, die Führungskraft und wie führt diese zu gucken, gleichzeitig aber auch wirklich den Aspekt nicht außer Augen zu lassen, wie werde ich geführt und was mache ich denn trotzdem vielleicht für Führungsaufgaben, die aber gar nicht als solche deklariert sind.

Markus Vüllers: Ja, absolut. Und wir haben das ja mehrfach im Podcast schon angesprochen. Du hast das ja auch in den Schulungen immer mit dabei. Wir reden ja jetzt hier wirklich über das Dürfen. Das ist ja genau dieses Feld. Wir müssen das Können haben, die Fachkompetenz und die Umsetzungsmöglichkeit. Wir müssen die Motivation haben, das Wollen. Und jetzt reden wir über das Dürfen. Klar zu definieren, wo sind die Grenzen, was darf denn jeder? Und das muss einfach mal thematisiert sein.

Elena Schüßler-Roggenhofer: Mhm.

Markus Vüllers: Wo muss ich die Führungskraft einmischen? Wo kann sie sich einmischen? Und wo funktioniert das Team reibungslos? Also ich kann mich auch an... Jaja.

Elena Schüßler-Roggenhofer: Wo darf sie vielleicht auch einmischen? Also genau. Und dann ist es aber ja auch noch, sie muss nicht, aber sie mischt sich dann ein. Also es muss ja auch ums Machen gehen, weil nur wenn du es darfst und kannst und willst, heißt es ja nicht, dass du ins Machen kommst. Dann kannst du es vielleicht auch noch auf übernächste Woche prokrastinieren und machst es halt dann nicht.

Markus Vüllers: Jojo.

Elena Schüßler-Roggenhofer: Also das ist ja in ganz vielen Aspekten jetzt nicht nur im Bereich Wissenstransfer, aber auch wenn wir in unser Privatleben gucken, das ist ja dann letztlich das letzte Zügeleiter an der Waage, weil wir dann immer noch mal eigentlich die Entscheidung treffen, ne, mache ich es trotzdem nicht, ne? Ich will, ich darf, ich kann, aber ne, mache ich halt nicht, weil ist es was anderes dazwischen gekommen oder ich habe meine Prioritäten anders gesetzt. Das ist ja auch was, wo wir noch mal drüber sprechen wollen. Genau.

Markus Vüllers: Hm? Genau.

Markus Vüllers: Ja, also eine wichtige Kategorie, die ganz viel Inhalte aufnehmen kann und die sehr stark vernetzt ist zu anderen Wissenskategorien. Ja, und damit haben wir 5. Ja, 5 und ne, 6 und 7.

Elena Schüßler-Roggenhofer: Mhm.

Elena Schüßler-Roggenhofer: Jetzt fast alle.

Elena Schüßler-Roggenhofer: Genau, fehlt noch Kulturwissen, aber da haben wir ja heute schon gut hingeteased. Das werden wir sicherlich auch in naher Zukunft nochmal mit aufnehmen.

Markus Vüllers: Genau.

Markus Vüllers: Ja, denke abgerundetes Thema, kurz und knackig, die Kategorie Führungswissen.

Elena Schüßler-Roggenhofer: abonniert die Glocke und folgt uns für mehr Inhalte. Das nächste Mal wird wieder ein bisschen gelabert. Bis dahin, tschau tschau!

Markus Vüllers: Okay noch, bis dahin, ciao ciao!